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bbv ist bester Arbeitgeber in der ICT-Branche

Arbeitgeber-Award: bbv lässt alle hinter sich

Inmitten der COVID-19-Pandemie hat die Handelszeitung bbv zum besten IT-Arbeitgeber der Schweiz gekürt. Im Interview spricht Dr. Thomas Gaugler, Chief Human Resources & Operating Officer bei bbv über die Bedeutung der Auszeichnung – und wie die bbv-Kulturprinzipien zu diesem Erfolg beigetragen haben.

04.03.2021Text: bbv0 Kommentare
Thomas Gaugler
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bbv wurde in der Schweizer IT-Branche zur besten Arbeitgeberin gewählt. Gratuliere! Wie wichtig ist dieser Preis?

Thomas Gaugler: Wir sind sehr stolz darauf, denn wir konnten uns in den letzten Jahren laufend im Ranking verbessern und jetzt sind wir ganz vorn gelandet. Das Besondere an dem Preis ist, dass er auf der grössten unabhängigen Mitarbeiterumfragen basiert. Diese wird von der Handelszeitung und Le Temps in Kooperation mit dem unabhängigen Marktforschungsinstitut Statista ausgerichtet. Es ist also nicht einer jener Preise, für die man sich bewerben oder bei denen man sich in die Mitarbeiterumfrage einkaufen muss, um überhaupt auf die Rangliste zu kommen.

bbv gewinnt den Preis als beste Arbeitgeberin ausgerechnet im Krisenjahr. Das macht die Auszeichnung noch spezieller. Was sind aus eurer Sicht die Gründe dafür? Waren die anderen zu wenig gut oder habt ihr noch eine Schippe draufgelegt in der Corona-Zeit?

Die Antwort darauf ist vielschichtig. Wir legten in den letzten Jahren das Fundament für diese Auszeichnung mit unseren Kulturprinzipien und unserem Verständnis für eine moderne Mitarbeiterführung. Nach unserer Philosophie sind wir auf zwei Märkten aktiv, die gleichwertig sind: Auf dem Kundenmarkt und auf dem Expertenmarkt. Unsere Mitarbeitenden sind kreative Wissensarbeitende, die anspruchsvolle Lösungen für und mit unseren Kunden entwickeln, da funktioniert «Command and Control» nicht. Unsere gelebte Kultur zeichnet sich durch Exzellenz, Kundenorientierung, Mitverantwortung, Respekt und Leidenschaft aus. So möchten wir wahrgenommen werden.

Das passiert aber nicht von heute auf morgen?

Genau, das ist ein Prozess, der über die Jahre fruchten muss. Solche Grundsätze müssen ihre Wirkung entfalten können. Das lässt sich nicht beschliessen und drei Wochen später ist das Resultat sichtbar. Im Krisenjahr 2020 war das Fundament dieser Kultur besonders wichtig. Es ging im hohen Masse darum, wie wir kommunizieren und wie wir sie in der Krise mitnehmen.

Was heisst das konkret?

Am 25. Februar wurde der erste Corona-Patient im Tessin gemeldet. Zwei Tage später gründeten wir eine Taskforce und informierten sofort die Belegschaft über das Corona-Virus. «Wir fahren auf Sicht» war eine Formulierung, die ich öfters gebrauchen musste, da wir schlicht nicht wussten, wie sich die Situation entwickeln würde. Wir haben das Thema von Anfang an sehr ernst genommen und offen kommuniziert, dass auch wir unsicher sind.

Trotz der Unsicherheit wurden auch konkrete Massnahmen beschlossen?

Ja, wir mussten laufend beurteilen, welche Massnahmen geeignet sind – zum Wohl der Mitarbeitenden und im Interesse der Kunden und der bbv, sprich: Hygienemassnahmen, Schutzkonzepte und schliesslich der komplette Wechsel ins Home-Office. Unser Motto war: schnell reagieren, offen kommunizieren, wo nötig auch Massnahmen korrigieren. Diese Massnahmen, kombiniert mit dem grossen Vertrauen in die Lernfähigkeit und die Leistungsbereitschaft unserer Mitarbeitenden, schufen ein Momentum in der Krise, das eine positive Stimmung erzeugte. Wir bekamen oft zu hören, dass unser Umgang mit der Krise und unsere Massnahmen als sehr wertschätzend empfunden wurden. Viele kleine Gesten, wie ein Apéro-Päckli per Post oder der Samichlaus im Zoom-Meeting, waren genauso wichtig wie unsere Mitarbeiterumfrage, um ein Stimmungsbild unter den Kollegen zu bekommen und um bei Mitarbeitenden mit Schwierigkeiten schnell reagieren zu können.

Am Schluss geht’s aber nicht «nur» um den Wohlfühl-Faktor, sondern auch darum, dass wir unser Business aufrechterhalten und weiterentwickeln können. Dass Kundenmandate und auch interne Projekte weitergeführt werden und wir erfolgreich sein können.

Die Corona-Krise sorgte also dafür, dass bbv den ersten Platz im Arbeitgeber-Award errungen hat?

Das ist spekulativ. Nur so viel: Krisen akzentuieren Dinge im Guten wie im Schlechten. Unser Mindset und unser Fundament halfen uns, mit der Krise besser umzugehen als andere. Wir haben uns im Umgang mit der Krise gut geschlagen und darauf sind wir auch stolz. Unsere Mitarbeitenden sind sehr stark vernetzt in ihrer Community und sahen auch, wie andere Firmen mit der Krise umgegangen sind.

Lass uns nochmals zurückkommen auf die Verbesserungen, die bbv im Ranking der Handelszeitung in den letzten Jahren verzeichnen konnte. Einerseits war das sicherlich den Anstrengungen zu verdanken, die von bbv als Arbeitgeber unternommen wurden. Andererseits mussten sich möglicherweise aber auch zuerst diejenigen Mitarbeitenden einfinden, die etwas mit eurem Ansatz anfangen können.

Das würde ich sogar in doppelter Hinsicht bejahen. Einerseits stellen wir als Dienstleistungsunternehmen massgeschneiderte IT-Lösungen für unsere Kunden her, was sehr viel Kreativität verlangt und Leistungsdruck erzeugt. Andererseits gewähren unsere Kulturprinzipien sehr viele Gestaltungfreiräume und viel Mitverantwortung. Wer damit nichts anfangen kann, ist bei uns sicher nicht am richtigen Ort.

Wie stark haben die angesprochenen Kulturprinzipien auch einen Einfluss aufs Management von bbv?

Es fängt bei uns im Management an! Seien wir ehrlich: Solche Prinzipien, Richtlinien oder Grundsätze sind schnell aufgeschrieben. Ich kenne viele Firmen, die das tun. Aber am Ende des Tages zählt, dass wir alle zusammen diese Prinzipien leben und umsetzen. Das ist jeden Tag spannend und fruchtbar, aber auch anspruchsvoll.

Thomas Gaugler
«Kulturprinzipien beginnen beim Management.» – Thomas Gaugler, Chief Human Resources & Operating Officer von bbv.


Insbesondere das Prinzip, Kunden und Mitarbeitende gleichwertig zu behandeln, stelle ich mir sehr anspruchsvoll vor. Kunden bringen das Geld, ohne das es nicht geht. Naturgemäss ist man bei Mitarbeitenden weniger grosszügig, beispielsweise bei Fehlern oder Versäumnissen.

Dieser Punkt ist zentral. Fehler oder Nachlässigkeiten müssen zwingend angesprochen werden – sei es bbv-intern oder in Kundenmandaten. Durch das Konzept der Gleichwertigkeit aller Beteiligten kann ich aber sowohl als Mitarbeiter als auch als Vorgesetzter Fehler offen ansprechen– ohne jemanden niederzumachen oder eine angebliche Überlegenheit aufgrund meiner Ausbildung oder meiner Funktion auszuspielen. Wenn wir uns auf Augenhöhe begegnen, lassen sich Fehler oder Konflikte sehr viel näher an der Sache und auch gewinnbringend austragen.

Aber Unterschiede bezüglich Ausbildung oder Erfahrung sind doch eine Tatsache.

Ja klar. Expertise spielt eine grosse Rolle – aber bin ich deswegen etwas Besseres oder weiss ich deswegen alle Dinge besser? Sicher nicht. Und genau darum geht es.

Musstet ihr eure Grundsätze während der Corona-Krise nachbessern?

Nein. Wir haben operative Punkte geklärt, beispielsweise gibt es jetzt ein schriftliches Home-Office-Reglement. Ausserdem wurde die Kommunikation intensiviert und wir haben versucht, den Mitarbeitenden Tipps zu geben, wie sie mit der schwierigen Situation – beispielsweise alleine im Homeoffice zu arbeiten – besser umgehen können. Wir haben sie auch untereinander vernetzt, um den Austausch untereinander zu fördern. Das alles konnten wir aber sehr gut auf unsere Kulturprinzipien und unsere bestehenden Ansätze stellen.

Ihr habt im Ranking der Handelszeitung auch namhafte US-Firmen überholt, die in der Schweiz tätig sind. Eines davon wurde unter anderem berühmt damit, eine Rutschbahn oder eine Seilbahn im Büro zu haben. Gibt es das bei euch auch?

Nein, doch legen auch wir viel Wert auf eine vernünftige und praktikable Arbeitsumgebung an guten Standorten. Das Mindset und die Kultur sind für uns aber sehr viel wichtiger als irgendwelche Goodies. Die Diskussionen in den letzten Monaten zeigen: Diese Art Arbeitsplatz-Marketing funktioniert langfristig nicht. Häufig steckt dahinter das Bestreben, die Mitarbeitenden möglichst im Gebäude zu halten, um sie besser kontrollieren zu können und die Firma zum Mittelpunkt des Lebens hochzustilisieren. Das widerspricht unserer Philosophie. Der Mensch hat verschiedene Bedürfnisse, die der Arbeitgeber nicht alle befriedigen kann und soll. Und aktuell während der Coronakrise und der Homeoffice-Pflicht zeigt sich erst recht, dass eben solche Dinge kein belastbares Fundament darstellen.

War Corona der ultimative Test für eure Philosophie?

bbv ist seit Jahren sehr erfolgreich unterwegs – in beiden Märkten, dem Kundenmarkt wie dem Mitarbeitermarkt. Die letzten Monate haben uns aber gezeigt, dass unser Modell auch in der Krise bestens funktioniert. So gesehen war das kein Test, sondern eine Bestätigung, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Der Experte

Thomas Gaugler

Dr. Thomas Gaugler ist Teil der bbv- Geschäftsleitung und als Chief Human Resources & Operating Officer (CHROO) tätig. Der promovierte Wirtschaftsinformatiker ist mit den vielfältigen Herausforderungen der digitalen Transformation bestens vertraut und verfügt über ein vertieftes Know-how im Technologiemanagement und in der Industrialisierung von Dienstleistungen inklusive Outsourcing sowie in Business und Process Engineering.

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