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Interview Event Token

«Eine Vision muss sich verändern»

Philipp Kronenberg, CEO von bbv diskutiert mit Nicolas Purpura, CEO des Startups Event Token, wie die Unternehmensvision Innovation und Firmenkultur beeinflusst. Und welche Rolle Technologie dabei spielen darf.

28.01.2021Text: bbvFotos: Raphael Zubler0 Kommentare
bbv Event Token Interview
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Philipp Kronenberg: Was gab’s bei Event Token zuerst? Die Vision oder die Geschäftsidee?

Nicolas Purpura: Wir brauchten zuerst eine zündende Idee, ein Produkt sogar. Danach konnte die Vision entstehen, die aber völlig unabhängig vom Produkt sein kann. Es ist fast etwas paradox: Für die Entstehung der Vision brauchte es eine Geschäftsidee. Damit die Vision aber langfristig existieren kann, braucht die Geschäftsidee nicht mehr Bestandteil davon zu sein.

Was heisst das konkret?

Unsere Vision ist: Besucher von Veranstaltungen sollen den Event einfach geniessen können ohne sich um Tickets, Termine oder Bezahlung von Konsumationen kümmern zu müssen. Diese Vision ist losgelöst vom Produkt. Natürlich wird gleichwohl impliziert, dass unser Produkt Bestandteil oder Enabler dieser Vision ist.

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«Der Anbieter muss sich auf dem Niveau des Partners bewegen.» – Philipp Kronenberg, CEO von bbv.

 

Erzähl doch mal, wie die Idee für Event Token entstand. Morgens um vier an einem Festival, als das Bargeld für den nächsten Drink fehlte?

Das ist schon fast erschreckend treffend (lacht). Tatsächlich wurden die organisatorischen Mängel an Festivals oder Events häufig diskutiert in meinem Freundeskreis. Ich war damals noch in der Blockchain-Branche und dann entstand die Idee, das Problem Mobile-First und in Kombination mit dieser Technologie anzugehen. Schnell kamen dann andere Use Cases dazu, es geht ja nicht nur ums simple Bezahlen mit dem Handy.

Ihr habt sehr schnell bbv als Technologiepartner hinzugezogen.

Ja, bbv konnte mit einem Projektleiter mit einem grossen Branchen-Knowhow aufwarten und hatte erkennbar Freude am Produkt. Den Ausschlag gab aber das Solution Design von bbv, das in der Vorleistung erarbeitet wurde. Ich bin selbst Informatiker und hatte klare Vorstellungen, was ich diesbezüglich erwartete. Ich frage mich allerdings, wie Firmen ohne technisches Verständnis zu der richtigen Entscheidung kommen.

In diesem Moment ist es zentral, dass sich der Anbieter auf dem Niveau des Partners bewegt. Ich muss keine Service-Architektur präsentieren, wenn das Gegenüber gar nicht weiss, was das ist. Das mussten wir auch lernen. Der Kunde sollte seine Erwartungen klar formulieren und sich nicht dafür schämen, etwas nicht zu können. Auch hier muss die Vision im Zentrum stehen: Was will man erreichen? Immer wieder stellt sich die Frage: Darf Technik eine Vision beschränken?

Technik ist ein Enabler. Es kann sein, dass die Umsetzung einer Vision im Moment noch technischen Grenzen unterliegt.

Ihr musstet Kompromisse eingehen?

Ja, manchmal schon. Aber der Kompromiss kommt nach der Diskussion. Wir hatten einen sehr harten Fight bei der Wahl der Technik, die wir einsetzen wollten. Wir wollten mit Blockchain arbeiten. Zu Beginn war die Transaktionsgeschwindigkeit unterirdisch. Wir hatten keinen Raum für Kompromisse: Der Massstab war die Geschwindigkeit von Visa oder Mastercard. Wir blieben hart in unseren Ansprüchen: Das musste gehen. Wir wären andernfalls gar nicht konkurrenzfähig gewesen. bbv teilte diese Anspruchshaltung immer mit uns und hatte dieselben Ambitionen.

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«Die Idee auf Knopfdruck gibt es nicht.» – Nicolas Purpura, CEO von Event Token.

 

Neben der Technologie, die tatsächlich der grundsätzliche Enabler ist, rückt die Usability meiner Meinung nach immer stärker in den Vordergrund und entscheidet oft über Erfolg oder Misserfolg.

Einverstanden! Im Zentrum muss immer der Kundennutzen stehen. Die Technik darf nie die Usability dominieren. Leider ist das heute noch oft der Fall. Mir passiert es öfters, dass ich eine Solution evaluiere und gleich nach der Registrierung ein 30 Minuten langes Tutorial aufpoppt. Das geht nicht, kein Mensch will heute noch Anleitungen lesen.

Wie steht ihr zu einem MVP, um schnell beispielsweise die Usability ausprobieren zu können?

Gerade bei Unternehmen mit einer etwas grösseren Kundenbasis ist das wichtig. Der Test von Lösungen und Angeboten in selektiven Gruppen ist sehr spannend. Unsere Kundengruppe ist aber noch zu klein. Wir spazierten stattdessen durch die Stadt und befragten Passanten und Passantinnen zu unserem Wireframe: Was ist das, was macht das? So kamen wir zu interessanten Informationen.

Ich finde es sehr cool, dass ihr so pragmatisch an das Thema rangeht und einfach mal vorwärts macht. Andere würden ein Labor aufbauen und lange Testreihen initiieren.

Das können wir gar nicht, dazu fehlen uns die Mittel.

Genau das meine ich: Aus der Not eine Tugend machen und mit einfachen Mitteln arbeiten. Das geht schneller und bringt vielleicht sogar bessere Ergebnisse. Wer wenig Geld hat, muss kreativ sein. Das ist auch für uns unglaublich inspirierend. Diese Agilität ist der Schlüssel zum Erfolg. Das bringt mich zur Frage: Kann Grösse ein Hinderungsgrund sein für Innovation?

Nicht zwingend, das zeigen die Grossen wie Google oder Apple. Du hast es schon erwähnt: Die Idee auf Knopfdruck gibt es nicht. Man muss die Rahmenbedingungen optimal gestalten, um Innovation zu stimulieren. Gewisse grosse Unternehmen gründen dazu innerhalb des Konzerns eigens Startups. Da hat es aber immer noch jemanden weiter oben in der Hierarchie, der die Entscheidung trifft und die Risikobereitschaft teilen muss.

Wie sorgt ihr dafür, dass Agilität nicht zu Kopflosigkeit wird und ihr von Idee zu Idee hüpft, ohne etwas wirklich fertig zu entwickeln?

Guter Punkt. Ein einfacher Ansatz, den ich auch lernen musste: Erstmal zwei, drei Nächte über die Idee schlafen, bevor man etwas anstösst. Wir haben im Advisory Board sehr erfahrene Profis, die unsere Ideen intensiv hinterfragen. Erst dann kommt der Validierungsprozess, der ja doch auch bereits ressourcenintensiv sein kann.

Den Begriff «Veranstaltung» nutzt ihr anscheinend eher generisch. Da passen auch Essen, Kleider oder was auch immer rein.

Klar, dieser Begriff ist auch bewusst so gewählt in der Vision.

Ich erlebe oft, dass in einem Startup die Vision immer präsent ist und das gesamte Denken des Teams trägt. In grossen, gewachsenen Firmen ist die Auseinandersetzung mit der Vision oft nur marginal. In vielen Firmen haben die Leute keine Ahnung von der Vision. Das erschreckt mich manchmal. Das ganze Wirken sollte doch von der Vision beeinflusst werden. Ich persönlich finde das auch sehr bereichernd, wenn ich mich auf die Firmen-Vision besinnen kann.

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«Das ganze Wirken eines Unternehmens sollte von der Vision beeinflusst werden.»

 

Vielleicht verändert sich die Vision in grossen Firmen zu lange nicht?

Das wäre ein Fehler. Eine Vision muss sich verändern, so, wie sich die Welt und der Markt verändert. Oder die Vision ist so weit gefasst, Stichwort «Veranstaltungen», dass in ihrem Rahmen immer neue Ideen und Geschäftsmodelle möglich sind. Neue Geschäftsmodelle und Ideen bergen aber immer das Risiko des Scheiterns. Wie geht ihr damit um?

Auch das ist natürlich Teil des Spiels – Scheitern kommt vor, wichtig ist nur, dass man daraus lernt und sich dadurch nicht abschrecken lässt. Wir müssen wissen, was wir wollen, als Beispiel wie erwähnt die Transaktionsgeschwindigkeit. Wir müssen aber auch wissen, was wir nicht wollen. Das erfahren wir durch Scheitern, beispielsweise bei einem Usability-Test, der komplett durchfällt bei den Probanden.

Der Experte

Philipp Kronenberg

Philipp Kronenberg ist seit Anfang 2014 CEO der bbv Software Services. Zugleich bekleidet er den Posten des CFO, den er zuvor bereits seit elf Jahren innehatte. Kronenberg sammelte Berufserfahrung als Controller und Treuhänder in Industriebetrieben und studierte Betriebsökonomie an der Hochschule Luzern.

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